Embora os grandes bancos dos EUA e da Europa estejam lutando há quase uma década com a melhor forma de digitalizar, um banco digital de tamanho modesto na Ásia, o DBS Bank Ltd., com ativos de 541,5 bilhões de SGD (US $ 394,7 bilhões) em setembro de 2018 , veio do nada com uma solução: não tente descobrir como adquirir recursos ou conta digital. Em vez disso, pense como uma empresa fintech e transforme completamente seus negócios. A estratégia está funcionando: o crescimento anual composto do lucro líquido do banco de 2014, quando o processo de transformação foi iniciado, para 2017 foi de 2,7%, e os primeiros nove meses de 2018 apresentaram um lucro líquido de 36% em comparação com o mesmo período do ano anterior .

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O arquiteto dessa estratégia, Piyush Gupta, é um banqueiro nascido na Índia que passou muitos anos no Citibank na Ásia antes de se tornar diretor executivo do DBS, sediado em Cingapura, em 2009. Na época, o banco, fundado em 1968 pelo governo para ajudar a financiar o desenvolvimento industrial da jovem cidade-estado (que era então conhecido como Banco de Desenvolvimento de Cingapura), era lento e burocrático e usava tecnologia ultrapassada. Não havia dados centrais disponíveis para mostrar quais agências do banco eram lucrativas e quais não eram.

Gupta, um observador de pássaros, passou algum tempo observando não apenas o que seus colegas estavam fazendo, mas também como Alibaba e Tencent, as duas maiores empresas de comércio eletrônico da China, estavam se movendo rapidamente para o setor bancário usando a tecnologia de pagamentos digitais em contas digitais. Ele também observou que os bancos tendem a enfrentar encargos regulatórios mais onerosos do que as empresas de tecnologia, tornando indesejável o crescimento através da aquisição de outros bancos. Ele decidiu que o DBS precisava ter uma mentalidade tecnológica, com toda a agilidade e inventividade que isso implicaria. “Os bancos são a história de ontem”, Gupta disse recentemente ao Financial Times.

O programa de transformação de Gupta é considerado por muitos no setor o mais abrangente de qualquer banco. Internamente, o DBS inculcou uma mentalidade de startup entre seus 26.000 funcionários para ajudá-los a desenvolver e fornecer serviços simples e sem esforço, permitindo que os clientes – nas palavras de sua mais recente campanha de marca – “vivam mais, menos bancos”. estimular idéias de produtos e também é o primeiro banco do mundo a desenvolver uma metodologia que mede a criação de valor digital, que mostra o impacto da digitalização nos ganhos. Gupta também procurou externamente por tecnologia. Em 2016, o DBS participou da Kasisto, um chatbot bancário de Nova York e uma startup de IA.

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O DBS opera principalmente nos três eixos principais de crescimento da Ásia: Grande China, sul da Ásia – onde o banco lançou o primeiro banco somente online da Índia, chamado Digibank – e sudeste da Ásia, onde o DBS é o maior banco em ativos.

Os negócios de bancos digitais + se reuniram com Gupta em outubro de 2018 na sede da DBS, com vista para o movimentado porto de Cingapura. A conversa ocorreu algumas semanas antes do Festival Fintech anual de Cingapura, do qual a DBS é patrocinadora; embora seja apenas no terceiro ano, é um dos maiores encontros do mundo. Gupta acredita que o DBS em seu 50º aniversário está em uma encruzilhada – e o setor bancário, graças à revolução digital.

S + B: Onde e como você conseguiu seu momento “eureka” dizendo que o DBS tinha que mudar a maneira como estava oferecendo serviços bancários – e transformar seu modelo de negócios?
GUPTA: Quando começamos a jornada em 2014, a sabedoria convencional era: “É difícil para as empresas herdadas mudarem. E os caras da startup na garagem sempre vencem, porque são uma raça diferente. ”Três coisas aconteceram naquele ano. Um, eu comecei realmente assistindo Alibaba. Estava bem claro para mim que esses caras redefiniriam os serviços bancários de maneiras substancialmente diferentes. E não seria um exercício marginal. Seria o núcleo da empresa. Então, teríamos que atacar o núcleo.

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O segundo insight veio da minha experiência no Citi. No final dos anos 90, [o ex-diretor executivo do Citi] John Reed havia criado algo chamado “e-Citi”. Ele contratou um sujeito chamado Ed Horowitz da Viacom para administrá-lo. Três ou quatro anos e US $ 3 bilhões ou US $ 4 bilhões depois, eles o fecharam. Minha percepção disso foi que, se você não “mainstream” isso, o núcleo da empresa está sempre tentando derrubá-lo. Fazer as coisas de lado não é uma idéia tão inteligente.

E minha terceira visão foi realmente pessoal. Voltei para Délhi no final de 2013 e vi que meu pai, que tinha mais de 80 anos, havia mudado completamente a maneira como ele vivia. Ele estava pagando seus impostos online. Ele estava fazendo pagamentos de contas online. Ele estava pedindo coisas para minha mãe online. E lembro-me de pensar que, se um homem com mais de 80 anos pode mudar em sua vida pessoal, o que nos faz pensar que pessoas de 30, 40 e 50 anos não podem mudar no ambiente de trabalho? O cérebro humano é o mesmo, e todos nós estamos mudando: estamos pedindo o Uber, estamos Skyping. Se podemos fazer isso, por que os funcionários não conseguem? O problema não está nos indivíduos – o problema está no meio ambiente.

E, a fim de consertar o ambiente, você basicamente se resume a duas grandes coisas. Você precisa criar um ambiente em que ensine as pessoas e permita que elas sujem as mãos, aprendendo fazendo. Experimentando.

E a segunda grande coisa é o medo do risco. No ambiente profissional, o risco é extraordinariamente alto. Em casa, o pior caso é que ficamos frustrados porque algum aplicativo não funcionou. No banco, as pessoas podem perder seus empregos, podem perder seus bônus. Portanto, se você descobrir uma maneira de aprender fazendo e deixar OK falhar, não há problema em correr riscos. Então, como você consegue essa mudança de cultura e se torna uma startup? Você tem uma equipe central que cria uma cultura de experimentação, que oferece às pessoas a oportunidade de trabalhar com outras pessoas [em um ambiente livre de riscos]. Fiquei realmente surpreso que nos primeiros dois anos [da nossa mudança de mentalidade] começamos a ter uma tração realmente grande. E fizemos acontecer em todas as partes da empresa, incluindo recursos humanos, marketing e comunicação, em todos os lugares.

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S + B: E com essas iniciativas departamentais, você atraiu pessoas de fora? Como isso funcionou?
GUPTA: Eu descobri que uma vez que você dá permissão às pessoas e dá a elas algum treinamento, você libera essa tremenda energia para fazer as coisas. A maioria dos grupos foi e contratou alguns [jovens]; as pessoas da comunicação contrataram uma ou duas pessoas que conheciam análise de dados. O RH contratou cientistas de dados. Não foi orquestrado. Então, as pessoas usavam as pessoas que tínhamos e demos a elas a liberdade de experimentar e experimentar.

S + B: Isso é interessante. Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, desenvolveu uma teoria de que os funcionários precisam receber exatamente isso – a liberdade de experimentar e experimentar as coisas. Liberando a criatividade dos funcionários, essencialmente.
GUPTA: Exatamente. Eu encontrei isso na prática. Então, quando eu vi isso acontecendo na DBS, fiquei realmente impressionado com a quantidade de tração que essa coisa havia conseguido no sistema. Nos meus dois primeiros anos [aqui] eu costumava executar projetos de cima para baixo. Nos últimos dois anos, fiquei impressionado com o que as pessoas estão fazendo. Todo mundo está conduzindo essa transformação e mudança em todas as partes da empresa.

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S + B: Você começou a falar sobre a transformação digital na DBS há quatro anos. o que aconteceu desde então?
GUPTA: Não foi tudo cronológico. Alguns deles nos deparamos. Basicamente, nos concentramos em tentar criar cinco recursos. Primeiro, achamos que tínhamos que aprender a adquirir clientes de maneira diferente. Porque quando a Amazon e o Facebook adquirem clientes, eles não têm filiais, tijolos e argamassa, nem pés nas ruas. Então eles mudaram o paradigma da aquisição.

Segundo, tivemos que repensar nosso modelo de transação. Todo o nosso pensamento sobre transações foi construído sobre transações pela manhã, saída à noite. Você pode imaginar colocar algo no Google de manhã e obter uma resposta à noite? Então você precisa mudar seu “pensamento de transação” para instantâneo. A realização instantânea tem que ser o seu mantra, o que significa que você precisa matar.

 

 

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